デジタルトランスフォーメーションの定義と進めかた

昨今、さまざまなメディアでデジタルトランスフォーメーションの必要性が議論されています。

同様の文脈で、DX、デジタルシフト、デジタル化、デジタリゼーションといった言葉も用いられていますが、いずれも抽象的な言葉です。

なんとなく必要性や危機感は感じているが、具体的にどういうことなのか、あるいは何をすればいいのかまったくわからない、という方も少なくありません。

当ページでは、

  • デジタルトランスフォーメーションの定義を知りたい
  • デジタルトランスフォーメーションのメリット、デメリットを知りたい
  • デジタルトランスフォーメーションの具体的な進め方を知りたい

といった方向けに、デジタルトランスフォーメーションについて解説して参ります。

デジタルトランスフォーメーションの定義

デジタルトランスフォーメーションという言葉の初出は、スウェーデンのウメオ大学の Erik Stolterman 氏による2004年の論文「INFORMATION TECHNOLOGY AND THE GOOD LIFE」であると言われています。こちらの論文では、デジタルトランスフォーメーションのことを以下のように表現しています。

The digital transformation can be understood as the changes that the digital technology causes or influences in all aspects of human life(直訳:このデジタルトランスフォーメーションとは、人間の生活のさまざまな面において、デジタル技術が引き起こすまたは影響する変化一般のことだと理解して差し支えない):引用元

Erik Stolterman 氏は情報処理やインタクション・デザインの研究者であるため、昨今の日本で使われている経営的文脈というよりは、社会における変化一般のことを指し示すものでした。そのため今でも、いわゆる経営的文脈で語られる場合は digital business transformation(=DBT)といった具合に、ビジネスという単語をつけて説明する場合も少なくありません。

日本において、経営的な文脈でデジタルトランスフォーメーションが定義、浸透したのはIDC JAPANの以下の記述です。

企業が外部エコシステム(顧客、市場)の破壊的な変化に対応しつつ、内部エコシステム(組織、文化、従業員)の変革を牽引しながら、第3のプラットフォーム(クラウド、モビリティ、ビッグデータ/アナリティクス、ソーシャル技術)を利用して、新しい製品やサービス、新しいビジネス・モデルを通して、ネットとリアルの両面での顧客エクスペリエンスの変革を図ることで価値を創出し、競争上の優位性を確立すること (引用元:Japan IT Market 2018 Top 10 Predictions: デジタルネイティブ企業への変革 - DX エコノミーにおいてイノベーションを飛躍的に拡大せよ, IDC Japan プレスリリース, 2017 年 12 月 14 日)

以来、日本においては、上記の定義をもとに経産省が「DXレポート」を策定するなど、デジタルトランスフォーメーション=「経営文脈でのデジタル化」として定着しました。こうした背景を踏まえ、以後当サイトでも、デジタルトランスフォーメーション(DX)については特に記載しない限りは経営的文脈でのDXということでご理解ください。

difinition of digital transformation

日本におけるデジタルトランスフォーメーションの現状

日本におけるデジタルトランスフォーメーションの状況については、経産省主導でつくられた「DXレポート」にて相当に詳しくかつ的確にまとめられています。

しかしページ数が多く、またデジタル技術についての前提知識が無いと読みこなすことが難しい側面もあるので、ここでできるだけ平易な言葉で要点をまとめてみます。

  • デジタル技術の進化や一般化によって、業界の破壊的変化が進む
  • そうした中で国内企業が競争力を維持し続けるためには、デジタル技術を活用した新サービス創出や柔軟な改変ができる体制に移行する必要がある
  • しかしシステムのブラックボックス化、IT人材不足、現場の反対といった要因で体制移行が難しい。

といった内容です。これから、博報堂アイ・スタジオの独自の見解も交えつつ、ひとつひとつ噛み砕いて見ていきましょう。

デジタル技術の進化や一般化によって、どういった業界の破壊的変化が進むのか?

これまで、WEBの世界とリアルの世界は別々に考えられており、それぞれOnline、Offlineと呼称されていました。それゆえに、Online to Offline(O2O)という言葉が一般的でした。

offline to online

今や、O2Oに変わる概念として、「Online Merges with Offline(=OMO)」という概念が一般化してきています。

これは、Onlineの世界がOfflineの世界に取り込まれている状態を指しています。

every touch points become online

中国では日本に先んじてOMOは進んでいると言われています。例えば顔認証でレジを通らずに買い物できる仕組みや、アプリを通じた遠隔医療、ライフログデータを元にした緻密な保険設計、タクシーの乗客と運転手が相互評価しサービス向上させる仕組みなど、非常に先進的です。

Onlineに閉じたデータだけではなく、Offlineを含めたデータを取得・結合することで、これまでオンライン上の個別最適でのPDCAだったものが、顧客体験全体をみてボトルネックを改善する、全体最適の世界に移行しています。

日本でもデータの活用が進んでいる先進的な企業ではすでにこうした最適化を進めています。

しかし、米中には大きく水をあけられている現状があります。

原因はさまざまな説が唱えられていますが、

  • 話者数の違い(オンライン空間でのビジネスは、話者の母数がマーケットサイズに大きく影響する)
  • データ、AIに関する人材の質量の違い
  • 取得できるデータの量、質の違い(特に中国は政治的な背景から、個人情報の提供について市民的な抵抗が少ない)
  • マシンリソースの違い(優れたデータとAIがあってもマシンの計算能力がないと宝の持ち腐れになる)

といった差異が原因としてあげられます。

こうした背景から、日本では中国ほどOMOは進んでいません。

しかし5Gと呼ばれる「超高速、低遅延、多接続」といった特徴のある新世代のネットワークが一般化することによって、データを取得するIOTデバイスの浸透が進み、OMOはさらに加速していくことは間違いないでしょう。

こうした市場の変化をとらえ、GAFA(Google、Apple、Amazon、Facebook)と呼ばれるメガテック企業は、たとえばスマートフォンというデータ取得装置をすでに独占しており、新たに登場して浸透しつつある音声UI(スマートスピーカー)でも日本市場を席巻しています。完全に機先を制された形です。

ECではAmazonが一強になり、国内企業の購買データをもとに「絶対に売れる独自ブランド」を出して出店者を取り崩すようにもなっています。

今や、日本の企業は、こうしたGAFAクラスの企業がデジタルという軸で競合になる中、生き残りを模索せざるを得ない状況に追い込まれています。

そうした世界で、デジタルトランスフォーメーションに成功し、データの取得・活用・顧客体験の改善という必勝のサイクルを回し続けている企業になれるか? あるいは、ブラックボックス化したシステムを抱え、人の勘、経験、運に基づいた企業に甘んじるか?

いま日本の多くの企業が、こうした二択をGAFAから突きつけられているといって差し支えないでしょう。

デジタルトランスフォーメーションの進め方

ここまでで、デジタルトランスフォーメーションの定義や必要性についてまとめました。ここまでお読みいただいた方は、

  • どうやってデジタルトランスフォーメーションを進めていけばよいのか?
  • GAFAのようなデジタル企業にどのように対応していけばよいのか?
  • 資本力も人材もスキルもない中小企業はどうすればよいのか?

といった疑問をお持ちではないかと思いますので、次は具体的な進め方について説明します。

まずは、経営層がデジタルを理解することからはじまります。

社会や競合が次々にデジタルトランスフォーメーションを進めていくなか、デジタルトランスフォーメーションを進めない企業は、確実に競争力を失います。緩慢に自殺しているようなものです。ですから、競争力を保ち続け、企業を存続させるためには、デジタルトランスフォーメーションを進めなければなりません。

そして、デジタルトランスフォーメーションは「各セクションの個別最適から顧客体験すべてを見据えた全体最適への変貌」という性格があるため、セクションを横断した権限を持ったもの、つまり経営層でなければ変革を主導するインセンティブがありません。

こうした点を踏まえると、まずは経営層がデジタルに関して理解を深め、自社のビジネスに照らしあわせ、改革を主導できる状態にあることがデジタルトランスフォーメーション成功において最低限必要な条件であるといえます。

ですから、まずは経営層がデジタルについて理解することがはじまりなのです。 次に、自社ビジネスの状況を踏まえ、デジタルトランスフォーメーションのビジョンを示すことです。

既存の顧客体験の課題、システムの状況、組織体制の問題、将来の展望などを洗い出し、デジタルトランスフォーメーションに成功している状態を、ビジョンとして理想を明確に指し示すことが必要です。あとはそこから逆算して、予算やコストなどを社内外のデジタル人材と現実的な話を進めていくということになります。

もし、

  • 「そんなこと言っても、デジタルについて理解が追いつかない」
  • 「デジタルについて一通り勉強したつもりだがプロにサポートしてほしい」
  • 「ビジョンを描くために必要なデジタルの知見がまだまだ足りない」
  • 「ビジョンを描くことはできたが実現性やスケジュール、コスト感が適切かわからない」

といった場合は、弊社のデジタル人材がサポートすることが可能ですので、ご相談ください。

弊社、博報堂アイ・スタジオは、博報堂グループでデジタル系の高度な制作業務を一手に担い、大企業のデジタルマーケティングの戦略策定から実行支援、その仕組を支えるシステムの開発などを行っておりました。

そうした業務を経て、幸いにしてデジタルトランスフォーメーションに必要なノウハウを持ち合わせております。初回相談は無料ですのでまずはお気軽にお問合せください。

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また、デジタルトランスフォーメーションを顧客体験発想で推進していくためのアプローチ方法についてまとめた無料eBookをご提供しておりますのでダウンロードください。

無料eBook:顧客体験発想のDX推進アプローチのダウンロード

  • 博報堂アイ・スタジオ
    藤本 貴章ふじもと たかあき
    2016年に博報堂アイ・スタジオに入社。プロデューサーかつプロジェクトマネージャーとして、複雑なシステムや多数のステークホルダーが絡む大規模案件に従事。顧客ビジネスへの貢献と、プロジェクトマネジメント観点を両立させたプロジェクトデザインを得意とする。PMBOKフレームワークをベースに、案件特性に応じたプロジェクト計画をオーダーメイドすることで、安定的なプロジェクト進行を実現し、高品質なソリューションを提供している。